Posez la question à n’importe quel dirigeant :

« Le service à la clientèle est-il important dans votre organisation? »

La plupart répondront par l’affirmative.

Pourtant, entre dire que le service est important et bâtir une véritable culture d’excellence, il existe un monde.

On peut écrire « Le client est notre priorité » sur un mur.

On peut ajouter « Excellence » aux valeurs de l’entreprise.

On peut même organiser une formation annuelle sur le service à la clientèle.

Mais si les comportements observés au quotidien racontent une autre histoire, ce sont eux que les employés retiendront.

Après avoir formé des milliers d’employés et de gestionnaires, j’en suis arrivé à une conviction : pour instaurer une véritable culture d’excellence en service à la clientèle, trois éléments doivent être réunis.

Le premier concerne la direction.

Le deuxième concerne tout le monde.

Et le troisième détermine si vos efforts seront durables ou éphèmeres.

1. L’excellence en service à la clientèle doit partir d’en haut

Vous pouvez demander à vos employés de placer le client au centre de leurs priorités.

Mais que fait la direction?

C’est là que tout commence.

Les employés observent beaucoup plus les comportements de leurs gestionnaires qu’ils n’écoutent leurs discours.

Imaginez un dirigeant qui répète constamment :

« Nos clients sont notre priorité. »

Puis un client mécontent demande à lui parler.

Il refuse.

Ou encore, un employé souhaite prendre quelques minutes supplémentaires pour régler correctement le problème d’un client, mais son gestionnaire lui reproche d’avoir dépassé le temps prévu.

Quel message l’employé retiendra?

Celui inscrit sur l’affiche?

Ou celui que le comportement de son gestionnaire vient de lui transmettre?

La réponse est évidente.

Cette idée rejoint les travaux de Benjamin Schneider, Susan S. White et Michelle C. Paul sur le climat de service. Leur étude, menée auprès des employés et des clients de 134 succursales bancaires, montre notamment l’importance des conditions qui soutiennent le travail des employés ainsi que des politiques et pratiques qui dirigent l’attention vers la qualité du service.

Une culture d’excellence ne peut donc pas être déléguée au département des ressources humaines ou au responsable du service à la clientèle.

Elle doit dans un premier temps être incarnée par la direction.

Traitez vos employés comme vous souhaitez qu’ils traitent vos clients

Il existe une incohérence que les employés remarquent immédiatement.

Un gestionnaire arrive au travail de mauvaise humeur. Il salue à peine son équipe, répond sèchement aux questions, puis rappelle quelques minutes plus tard à tout le monde :

« N’oubliez pas de sourire aux clients! »

Le message risque de mal passer.

Même chose lorsqu’un employé demande une journée de congé et essuie un refus sans véritable explication, alors qu’on lui demande ensuite de faire preuve d’écoute, de souplesse et de compréhension lorsqu’un client formule une demande particulière.

On ne peut pas exiger à l’extérieur ce que l’on ne pratique pas à l’intérieur.

Cela ne signifie évidemment pas qu’un gestionnaire doit accepter toutes les demandes de ses employés ou qu’il ne peut jamais avoir une mauvaise journée.

Cela signifie que les comportements doivent être cohérents.

Si vous voulez que vos employés écoutent les clients, écoutez-les vous aussi.

Si vous voulez qu’ils fassent preuve d’empathie, montrez-leur ce que l’empathie signifie dans vos propres interactions.

Si vous voulez qu’ils prennent des initiatives pour résoudre un problème, donnez-leur la latitude nécessaire pour le faire.

Et si vous voulez qu’ils prennent soin de vos clients, commencez par prendre soin d’eux.

Un employé comprend très rapidement ce qui compte réellement dans une organisation. 

Il lui suffit d’observer ce qui est récompensé, ce qui est toléré… et la façon dont ils sont traités.

2. Tout le monde doit être formé au service à la clientèle

Une erreur revient souvent dans les organisations.

On forme les employés « au service à la clientèle ».

Réceptionnistes.

Agents au centre d’appels.

Conseillers.

Vendeurs.

Bref, ceux qui parlent directement aux clients.

Et les autres?

On les oublie.

C’est l’une des principales erreurs que j’observe au sein des entreprises.

Tout le monde influence l’expérience client.

L’employé à la comptabilité qui doit corriger une facture influence l’expérience.

La personne aux opérations qui prépare une commande influence l’expérience.

Le gestionnaire qui décide si une exception peut être accordée influence l’expérience.

Même un employé qui ne parle jamais directement à un client peut faciliter, ou compliquer, le travail de celui qui le fait.

C’est pourquoi, lorsqu’une organisation veut véritablement développer une culture d’excellence, tous les employés doivent être formés et partager les mêmes principes.

Comment former ces employés en service à la clientèle

Depuis plus de 15 ans, j’étudie les entreprises reconnues pour offrir une expérience client exceptionnelle. Au fil de mes recherches, j’ai analysé des dizaines d’études, décortiqué les meilleures pratiques d’organisations comme Disney, Ritz-Carlton, Apple, LEGO et Zappos, et recueilli des centaines d’histoires vraies provenant d’entreprises de partout dans le monde.

Ces recherches m’ont permis d’identifier sept principes fondamentaux que je présente dans ma conférence Au-delà des attentes – Les 7 commandements d’un service à la clientèle cinq étoiles. À travers des histoires marquantes, des études crédibles, des exemples concrets et des stratégies immédiatement applicables, j’aide les organisations à mobiliser leurs équipes et à faire du service à la clientèle un véritable avantage concurrentiel.

Au fil des ans, j’ai eu le privilège de sensibiliser et de former des milliers de gestionnaires et d’employés partout au Québec grâce à cette conférence. Ma mission est d’aider les organisations à transformer chaque interaction avec leurs clients en une occasion de se démarquer, de fidéliser et de bâtir une réputation qui devient un puissant moteur de croissance.

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3. Le service à la clientèle doit être au cœur de votre culture organisationnelle

Imaginez une entreprise qui organise une excellente formation.

Les employés sont emballés.

Ils discutent des idées pendant quelques jours.

Certains commencent même à modifier leurs habitudes.

Puis arrive le quotidien.

Les courriels.

Les urgences.

Les objectifs de vente.

Les réunions.

Les problèmes opérationnels.

Un mois plus tard, combien de principes sont encore appliqués?

C’est ici que beaucoup d’organisations échouent.

Elles organisent un événement alors qu’elles devraient créer des habitudes.

Une culture d’excellence exige des rappels, des discussions, du suivi et de la responsabilisation.

Ce qui est important doit rester visible

Lorsqu’une entreprise m’embauche pour former ses employés en service à la clientèle, je lui remets des affiches qui résument les 7 commandements présentés lors de ma conférence.

Certains clients les installent dans la salle à manger des employés. D’autres les affichent dans les bureaux, les ateliers ou les espaces communs.

L’objectif est simple : faire vivre les principes bien après la conférence.

Car le véritable défi d’une formation n’est pas seulement de convaincre les participants le jour même. C’est de faire en sorte qu’ils se souviennent des principes et, surtout, qu’ils continuent de les appliquer lorsque le quotidien reprend le dessus.

Une affiche ne crée évidemment pas une culture à elle seule.

Mais elle garde les principes visibles. Elle peut ramener un commandement dans une conversation, rappeler un comportement attendu ou permettre à un gestionnaire d’interpeller son équipe :

« Est-ce qu’on applique vraiment ce principe au quotidien? »

C’est souvent ainsi qu’un apprentissage commence à devenir une habitude.

L’autoévaluation : passer de « l’entreprise » à « moi »

Garder les principes visibles est une première étape.

Encore faut-il amener chacun à réfléchir à ses propres comportements.

C’est pourquoi je remets également des questionnaires d’autoévaluation aux employés et aux gestionnaires.

L’exercice change complètement la perspective.

Au lieu de demander :

« Est-ce que notre entreprise offre un excellent service? »

la question devient :

« Est-ce que moi, dans mon rôle, j’applique réellement ces principes? »

La nuance est importante.

Il est facile de voir ce que l’organisation, son gestionnaire ou ses collègues devraient améliorer.

Se regarder soi-même demande un peu plus de recul.

L’autoévaluation permet justement d’identifier ses forces, mais aussi les comportements qui méritent d’être améliorés.

Et lorsque les employés et les gestionnaires font tous les deux cet exercice, le service à la clientèle devient une responsabilité partagée plutôt qu’une exigence imposée aux autres.

Ce qui compte doit se retrouver dans la gestion

Rappeler les principes et réfléchir à ses comportements ne suffit pas encore.

Il faut aussi transformer les intentions en actions.

C’est le rôle des feuilles de route que je remets à mes clients après la conférence. Elles permettent aux gestionnaires de poursuivre le travail avec leurs équipes et d’éviter que les bonnes intentions disparaissent avec le temps.

Car si le service à la clientèle est véritablement une priorité, il devrait se retrouver quelque part dans la gestion de l’organisation : dans les rencontres d’équipe, les suivis, les objectifs, la reconnaissance et les évaluations des employés.

Posez-vous une question très simple :

Votre organisation affirme que le service à la clientèle est une priorité. Où peut-on le voir concrètement?

Si le sujet n’est jamais discuté, si les comportements ne sont jamais observés, si les bons coups ne sont jamais reconnus et si le service n’entre jamais dans l’évaluation des employés, il devient difficile de parler d’une véritable priorité.

Une priorité qui ne se traduit jamais dans les pratiques de gestion risque de demeurer une simple intention.

Une culture se construit dans les petits gestes

On associe parfois l’excellence en service à des gestes spectaculaires.

Ils sont inspirants.

Mais une culture se construit surtout dans les centaines de petites décisions prises chaque jour.

Décrocher le téléphone avec enthousiasme.

Accompagner un client plutôt que lui montrer vaguement une direction.

Prendre quelques minutes pour écouter une plainte.

Rappeler un client lorsqu’on lui a promis de le faire.

Reconnaître une erreur au lieu de chercher à se justifier.

Aucun de ces gestes ne fera probablement la manchette.

Ensemble, ils définissent pourtant l’expérience que vos clients associeront à votre entreprise.

L’excellence n’est pas un grand geste occasionnel. C’est une multitude de petits gestes devenus naturels.

Pour aller plus loin sur le service à la clientèle

Si vous souhaitez approfondir le sujet, je vous invite à découvrir mon livre Au-delà des attentes, dans lequel je présente en détail les sept commandements d’un service à la clientèle cinq étoiles, accompagnés d’outils pratiques pour passer rapidement de la théorie à l’action.

Vous pouvez également explorer ma section Service à la clientèle, qui regroupe des dizaines d’articles. Je vous recommande notamment :

• Comment offrir un service à la clientèle exceptionnel avec peu de ressources
• Pourquoi une note parfaite n’inspire pas toujours confiance
• Les premières impressions coûtent cher en service à la clientèle

Au final, un excellent service à la clientèle ne se limite pas à satisfaire les clients. Il les incite à revenir, à vous recommander et à devenir vos meilleurs ambassadeurs.

Conclusion

Une culture d’excellence ne se décrète pas.

Elle se construit.

Elle commence par des dirigeants dont les comportements et les décisions confirment leurs paroles.

Elle exige ensuite que tout le monde comprenne son rôle dans l’expérience client.

Puis elle doit s’installer dans le quotidien : les discussions, les suivis, les évaluations et les gestes que l’on répète jusqu’à ce qu’ils deviennent naturels.

C’est à ce moment que le service à la clientèle cesse d’être un programme ou une initiative.

Il devient simplement la façon dont on fait les choses ici.

Ce qu’il faut retenir

• L’excellence en service à la clientèle doit d’abord être incarnée par la direction.
• Les employés doivent être traités avec le respect, l’écoute et la considération qu’on leur demande d’offrir aux clients.
• Les décisions des gestionnaires parlent souvent plus fort que les valeurs affichées sur les murs.
• Tous les employés influencent directement ou indirectement l’expérience client.
• Former uniquement les employés en contact avec la clientèle est une erreur.
• La formation doit être suivie d’occasions d’appliquer et de renforcer les apprentissages.
• Les rappels visuels permettent de garder les principes présents dans le quotidien.
• L’autoévaluation responsabilise autant les employés que les gestionnaires.
• Une véritable priorité doit se retrouver dans les discussions, les suivis et les évaluations.
• Une culture d’excellence se construit surtout par la répétition de petits gestes.

Tableau synthèse

Questions fréquentes

Comment instaurer une culture d’excellence en service à la clientèle?

Trois éléments sont essentiels : l’engagement visible de la direction, la formation de tous les employés et l’intégration du service à la clientèle dans les pratiques quotidiennes de l’organisation.

Pourquoi une culture de service doit-elle partir de la direction?

Parce que les employés observent les décisions et les comportements de leurs gestionnaires. Si ceux-ci contredisent le discours sur l’importance du client, les employés comprennent rapidement quelle est la véritable priorité.

Quel est le lien entre l’expérience employé et l’expérience client?

On peut difficilement demander à un employé de faire preuve d’écoute, de respect et d’empathie envers les clients si ces comportements sont absents de sa propre expérience au travail. La culture vécue à l’interne influence les comportements que l’on souhaite voir à l’externe.

Faut-il former les employés qui n’ont aucun contact avec les clients?

Oui. L’expérience client dépend aussi de ce qui se passe en coulisses. Une erreur de facturation, un retard aux opérations ou une décision de gestion peut affecter le client sans que l’employé concerné ne lui ait jamais parlé.

Une conférence suffit-elle pour changer la culture d’une entreprise?

Non. Une conférence peut mobiliser une équipe et transmettre des principes communs. Pour modifier durablement les comportements, ces apprentissages doivent ensuite être appliqués, rappelés et soutenus dans le quotidien.

Comment faire vivre une formation après la conférence?

Les gestionnaires peuvent revenir régulièrement sur les principes lors des rencontres d’équipe, utiliser des rappels visuels, proposer des exercices d’autoévaluation et intégrer certains comportements attendus aux suivis et aux évaluations.

Comment savoir si le service à la clientèle fait réellement partie de notre culture?

Regardez ce qui se passe lorsque les bonnes intentions entrent en conflit avec les contraintes du quotidien. Ce qui est reconnu, soutenu, mesuré et évalué révèle généralement les véritables priorités d’une organisation.

Comment améliorer son service à la clientèle ?

La formation est l’un des moyens les plus efficaces d’améliorer durablement le service à la clientèle. Une conférence permet non seulement de transmettre les meilleures pratiques, mais aussi de sensibiliser l’ensemble des employés à l’importance de chaque interaction avec un client. Dans ma conférence Au-delà des attentes – Les 7 commandements d’un service à la clientèle cinq étoiles, je partage des histoires vraies, des études crédibles et des stratégies concrètes qui aident les organisations à transformer l’expérience client en avantage concurrentiel.

Sources et références

Schneider, B., White, S. S. et Paul, M. C. (1998). Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model. Journal of Applied Psychology, 83(2), 150-163. DOI : 10.1037/0021-9010.83.2.150.
Lien direct : https://www.drbenschneider.com/Schneider_White____Paul_1998.pdf

Shen, J. et Tang, C. (2018). How Does Training Improve Customer Service Quality? The Roles of Transfer of Training and Job Satisfaction. European Management Journal, 36(6), 708-716. DOI : 10.1016/j.emj.2018.02.002.
Lien direct : https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237318300252

Dhar, R. L. (2015). Service Quality and the Training of Employees: The Mediating Role of Organizational Commitment. Tourism Management, 46, 419-430. DOI : 10.1016/j.tourman.2014.08.001.
Lien direct : https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0261517714001538